说来好笑，一直都没有看过黑客帝国。听很多人说起，都觉得里面有很多思想跟自己的一些想法不谋而合。也有朋友把它跟佛学之类的思想结合起来。在我看来，这些东西都是相通的。今天在赶路的时候忽然有一个想法，觉得自己现在是不是正在体验一次虚拟人生。意思说我们的前世今生也只是游戏里面的一个角色扮演。而现在我们所生处的一个宇宙也只也是某一款很火的游戏产品而已。庄生梦蝶，半睡半醒之间，有一抹霓虹。经常做一个梦，梦里面的内容记不清楚了，只觉得是高考前了，什么都不知道，却要高考。现在觉得很奇怪为什么老是这样的梦境，是不是在那个夏天丢掉了什么东西？时而在想人生的意思是什么？这就好比问，游戏有什么意义，其实人生就是一个过程，人生如戏，意义这个命题似乎有点过于深刻。今天中午累得不行了，累得趴着就睡着却突然被惊醒而无法安睡。脑子里面想到什么就打了出来，可能有很多词不达意的地方。断了，思绪。
Archive for the 'fisheye' Category
在领导心理学中，人们把呆若“木鸡”的领导所产生的巨大吸引力、感召力从而使下属产生认同感、遵从感的现象，称之为木鸡效应。
这一术语来自于庄子的木鸡斗鸡的故事。故事是这样的：古代，有一位专门训练斗鸡的名手叫纪消子。一天，君王让他代为训练一只斗鸡， 10 天过后，君王询问训练情况：“进展如何？是否近日可用？”纪消子立刻回答道：“时机尚未成熟，它杀气腾腾，一上场即横冲直撞。”又过了 10 天，君王再度询问，但纪消子还是回答说：“不成！它只要一听到斗鸡的叫声，便马上斗志昂扬，无法控制自如。”又过了 10 天，君王又来询问此事，说：“怎样了？现在该可以了吧！”纪消子仍然摇头，说：“还不行，它只要看见斗鸡的身影，便立刻来势凶凶，火爆蛮斗。”最后 10 天很快过去了。君王走到纪消子面前时，终于得到了纪消子满意的答复：“大功告成！如今它置身竞技场，不论其他的斗鸡如何挑其怒气，扇其斗志，它都如木鸡一样，无动于衷。这就是内心充满‘德行’的证据。现在，无论什么样的斗鸡遇见它，莫不落荒而逃。”
皮格马利翁效应，也有译“毕马龙效应”、“比马龙效应”，由美国著名心理学家罗森塔尔和雅格布森在小学教学上予以验证提出。亦称“罗森塔尔效应(RobertRosenthal Effect)”或“期待效应”。
暗示在本质上，是人的情感和观念，会不同程度地受到别人下意识的影响。人们会不自觉地接受自己喜欢、钦佩、信任和崇拜的人的影响和暗示。而这种暗示，正是让你梦想成真的基石之一……
“皮格玛利翁效应”留给我们这样一个启示：赞美、信任和期待具有一种能量，它能改变人的行为，当一个获得另一个人的信任、赞美时，他便感觉获得了社会支持，从而增强了自我价值，变得自信、自尊，获得一种积极向上的动力，并尽力达到对方的期待，以避免对方失望，从而维持这种社会支持的连续性。
罗森塔尔效应：满怀期望的激励
提出者：美国心理学家罗森塔尔
点 评：美国心理学家罗森塔尔考查某校，随意从每班抽3名学生共18人写在一张表格上，交给校长，极为认真地说：“这18名学生经过科学测定全都是智商型人才。”事过半年，罗氏又来到该校，发现这18名学生的确超过一般，长进很大，再后来这18人全都在不同的岗位上干出了非凡的成绩。这一效应就是期望心理中的共鸣现象。
运用到管理中，就要求领导对下属要投入感情、希望和特别的诱导，使下属得以发挥自身的主动性、积极性和创造性。如领导在交办某一项任务时，不妨对下属说：“我相信你一定能办好”、“你是会有办法的”┉这样下属就会朝你期待的方向发展，人才也就在期待之中得以产生。一个人如果本身能力不是很行，但是经过激励后，才能得以最大限度的发挥，也就变成了行。
也称偶然学习 (incidental learning)
潜在学习，指学习不表露在行为上面。学习是在低等的驱力(DriYe)之下进行，学习者对此并末激发任何动机，也未曾需要作一种反应。但当增强物一旦出现，学习者竞能运用已学到的东西。
1. 1929年，布罗哥特（H．C．Brodgett）用老鼠进行了由6个单位组成的T型迷宫学习实验。实验组动物在最初的7天内，即使到达目标箱也不给予报酬，从第8天才开始给予报酬。与一开始就给予报酬的对照组动物比较，实验组动物虽然在无报酬期间几乎看不到效果，但给予报酬后，错误的次数可急剧减少，很快追上了对照组水平。这说明即使在无报酬期间，学习曾潜在地进行，这种现象称为潜在学习。潜在学习对于学习中的刺激-反应理论，从认识理论方面提出了有力的反证，后来成为围绕学习理论的主要争论问题之一。
2. 在托尔曼理论体系中，它是指学习的发生并没有立即转化为操作表现，而是保持潜伏的状态，直至有某种原因需要用它时，才转化为行为。 1930，托尔曼和洪锡克在关于白鼠潜在学习的一项研究中，运用了三组白鼠：一组是无奖赏组，让它们在迷津中漫游数天，但在到达目标时没有食物奖赏；一组是有规律地受到奖赏；另一组延迟奖赏，即头10天无奖，以第11天起才能在目标箱内找到食物。实验表明：无奖赏组很少产生外显的学习。而延迟奖赏组产生了学习，只是到获得奖赏以后才显露出来，而且其操作表现得到显著地改进。托尔曼用这一研究表明，奖赏只是一个操作表现的变量，而不是一个学习的变量。潜伏学习的效果是有机体在追求目的时运用已有“认知”的结果。
纵览,国内比较大的软件公司(以下统一简称”国软”),清一色都是做政府项目的(他们能做大的原因我就不用说了吧),真正能做大的国软又有几家呢?更何况 开源企业，这是为什么呢?
今天风吹就给大家简单分析下:
1.”作坊”式管理
“作坊”往往是效率最高的, 国软几乎都是从作坊走过来的,但把作坊式的管理模式套用到一个不断壮大的公司中显然是不行的.组织架构到达一定程度后就必然要进行分工的细化,依靠作坊式的”暴力开发”是行不通的.
2.”法制社会”
上班必须打卡,迟到要扣钱,还一次比一次多,加班没有加班费,反正算下来就是,只有扣钱的项目,没有加钱的项目.比起外企,人家上班不打卡,迟到不扣钱,加班有加班费,这样宽松点的环境不好吗?
3. 自身自灭
国软一般没有师徒制,有的话也只是形式上的,公司基本没人管你,你也不用去管别人,新进的员工,不管会不会,先丢个东西给你做,自己研究,不懂的google去.这也是为什么国软喜欢招有经验的人,因为没经验的人熬不住,跑了几个以后,国软就不招了.
4. 销售-开发-维护脱节
这点是非常严重的,会直接导致项目流产的.国软的典型的做法是,销售为了业绩,在没有调研的情况下就签了合同 (这里主要是指项目型的,产品型的一般可以控制),而且合同的范围也非常模糊,可大可小,接下来就是调研人员上场,调研后发现,10w块钱的合同,调研出来了100w的需求,接下来就是和客户扯皮,最后直接导致项目流产,甚至打上官司.项目或产品上线后,维护人员对系统不了解(一方面是没有文档,另外一方面维护人员一般没有参与到开发中),接下来往往就会发生两种情况:
a.维护人员在不了解系统的情况下擅自修改,结果导致系统越改问题 越多.
b.维护人员一不做二不休,所有客户反馈的问题全部打回给开发人员,于是开发人员就生不如死,在做别的项目的同时还要维护以前的项目,结果就是导致几个项目都失败.
5.缺乏规划
今天要用这个,明天想用那个(笔者就经历了公司在半年的时间内对框架进行了两次大的变动,导致开发人员都必须重新学习框架)产品也接,项目也接,大的也接,小的也接.今天领导说往左走,明天说往右走,也不能怪领导,他也没经验,我们就是他的DEMO.公司没有一个明确的目标,要做成什么样,只是一味的提出做大做强,但是没有规划出如何做大做强.(和我的标题一样哦)
6.三无-无需求,无设计,无测试.
a.没有文档是国软的通病,曾几何时,产品经理丢过来的那一句话:” 喂,**,给我做一个**模块来”,然后开发人员就开始埋头苦写了.
b.当然如果你天资聪慧,可以轻易理解出产品经理的意思,那有没有设计都无所谓了,但是,当有一天别人要维护你的程序的时候问题就出现了,没有文档,代码又那么天马行空,怎么维护?改了这个地方,又影响了那个地方…
c.其实程序员都懂得测试的意义,可以工时安排的那么紧,哪来的时间测试?测试又没有算工时.所以几乎所有的程序员的做法就是,直接丢给用户测试
这时候有人肯定要问:那项目经理呢?他不是可以测试吗?请记住这是国软,刚才写代码的那个人就是项目经理,还是售前,还是设计人员,还是维护,还是…归结还是成本问题,在外资软件公司中,做文档的工时是比做开发的工时更多的,国软为了节省成本,这块当然要 CUT掉了.不必去追去文档有多么详细多么美观,需要做的就是找到一个平衡点,一份适合自己的文档.
7.员工都是”十项全能”
在国软里面的员工各个都是十项全能(笔者就是一个鲜明的例子,从系统调研分析设计,到进度管理,开发,测试,验收,实施,维护,甚至拉给客户拉网线都需要我去.)直接导致的结果就是这些员工每过多久就直接出来自己开公司了…嘿嘿又一家作坊诞生了…这样做对员工个人其实是有好处的,但是对于企业本上来说是没有好处的,并不是说员工成立了作坊,成为了你的竞争对手,而是让员工各个都是十项全能的结果就是
a.员工都是”十项全不 能”.
b.员工一旦离职,他手头的项目必定流产.
c.对公司的发展是不利的(细化分工).
8.莫不关心
老板并不知道员工在做什么,员工也不知道老板在做什么.上级很少去关心下级的工作,更别说去关心下级的生活,一个东西丢给你,一个月后交差,中间不管你任何事情,交不了差就唯你是问.下级也不知道能为上级分担什么,只有等着上级分配任务.甚至还有些老板都不不知道员工的名字,在这样的国软的,每个人都是孤立的,又怎么能做大做强呢?
9.企业文化
所谓十年树木,百年树人.国软的企业文化表面功夫算是做的很好的了,什么”为客户创造价值”,”做最好的行业解决方案”,”软件公司的最大资源就是人才”等等,要多华丽有多华丽,重复体现了”口号文化”.真正做到企业文化又有多少呢?有多少仅仅是为了做给客户看的呢?
10.盲目跟风
很多国软看到人家外企软件公司最近在搞什么推进活动,就跟风,效仿外企做,可是无法领悟精髓,纯粹只是在模仿.(外企集体笑:”一直被模仿,从未被超越”)做完了也不知道这么做的意义,劳民伤财.
11.缺乏”执行力”
国软的通病,就是”执行力”,国软的学习劲头很足,今天提出要完善测试标准,明天提出要每周写工作报告,可是又有哪些东西能真正的去执行呢?
导致这个问题的主要原因有两个:
a.提出来的东西到底有没必要做,还是只是应付领导走个过场.
b.谁来跟踪这些东西?员工写了工作报告,领导没有去查看,去反馈,员 工觉得写的也没意义,自然不会继续执行下去.
12.管理混乱
没有划分清楚员工的归属组织,员工并不明确他的上级领导是谁,导致有的员工处于游离状态,有的是员工又是多个领导,不懂要听谁的,有些人忙的要死,有些人又闲的要命,最后搞的最痛苦的就是员工,导致员工离职.
13.缺乏团队精神
为什么会缺乏团队精神呢?并不是国软没有这方面的概念,国软也很希望培养员工的团队观念 和精神,
无奈因为国软,一般都是一个人负责一个或者多个项目,连团队都没有,何来的团队精神?
14.无法做到补 足
一个项目一旦中途有人辞职,这个项目就会流产.一个员工一旦辞职,会有N个项目没人维护.A组的员工无法胜任B组的工作,归根结底就是组织上根本没有考虑过组织变动对项目的影响,没有提前培养人员.
15.一成不变和随心所欲
有两类人一种是把前辈的东西COPY过来,不作任何修改,因为他深信,前辈的一定是对的,还有一类是不管前人怎么做的,一律不要,全凭自己的”经验”,随心所欲,天马行空的进行自主研发,造成的结果就是错的还是错的,乱的更乱了.
16.人才育成
成本,还是成本,培养一个人要多少成 本?这就是国软做不大的原因,永远只能停留在”作坊”的原因.
17.向心力.
老板做的是事业,员工做的是事情, 这是国软员工的一致观点.
18.恶性循环
a.人员力量不足 -> 接不了项目 -> 收入少 -> 人员流失.
b.人员力量不足 -> 强行接项目 -> 亏本 -> 破产.
人的一生大概有三分之一的时间在睡觉，而睡觉就会做梦。做梦是不需要花钱的，所以人不能想做什么梦就做什么梦。前不久好像看了一个电影就是关于万恶的商人把梦也做为一种商品来出卖。其实仔细一想，这里面的确蕴藏着不少的商机。梦其实就是一个虚幻的世界，记得有人说过毒品之所以很难把心瘾戒掉是因为它能给你营造一下让你自己为所欲为的世界，这个跟梦其实十分类似。而梦这所以有美梦与恶梦之分在于，梦是不能控制的。如果梦是能够控制的，那么………..
今天午休做一主题深刻的梦，梦醒时还茫然若失。只记得在梦中思考一问题，就是生命的意义。人为何而活，这是个问题。我们所生存的空间是否是真实的，这也无从考证。只觉得在梦中悟出了生死，醒来时却也觉得茫然。
鉴定宝剑的人说：“呈魄表示坚硬，呈黄色表示柔韧，黄白相混杂则既坚又韧为好剑。”
有人反驳：“白为不韧，黄为不坚，黄白乃不坚不韧。怎为利剑？”
两个人一起赶路，一个人捡到了一把斧子，高兴地大喊：“我捡到了一把斧子。”另一个却纠正他说：“唉，朋友，不是我捡到一把斧子，而应该说我们捡到一把斧子。”
没走多远，丢斧子的人追上了他们。误以为他们偷了他的斧子。捡斧子的人对同伴说：“哎呀，我们遇到麻烦了。”另一个人却回答说：“不是我们遇到麻烦了，应该说我遇到麻烦了。”
一天，一个农家姑娘头顶着一罐牛奶到市场上去卖。
她边走边浮想联翩：“这桶牛奶卖的钱，至少可以买回300个鸡蛋。除去意外损失，这些鸡蛋可以孵得250只小鸡。到鸡价涨得最高时，便可以拿这些小鸡到市场中去卖。那么这样一年到头，我便可分得很多赏钱。用这些钱足够买一条漂亮的绿裙子。我要穿着它逛街，所有的年轻小伙子都来向我求婚。不行，不管他们怎么恳求，我都得摇摇头，拒绝他们。”
想到这里，她真的摇起头来，结果，头顶的牛奶倒在地上，她的美妙幻想也随之消失了。
最近评论